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藥企如何遴選職業經理人

發布時間:2015-12-15 15:45 來源:醫藥觀察家報 打印
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北京遠策藥業】當下,藥企引進職業經理改善業績或者推動企業內部變革已經成為一種常態,但并不是每次引進經理人都很成功,效果不佳者亦不在少數,有的甚至使企業“很受傷”。是什么原因導致了“經理人之殤”?在筆者看來,皆是藥企在遴選人才時,邁入了誤區。
 
防止落入人才遴選誤區
誤區一:迷信候選人的背景。企業特別是內資企業曾經特別迷信外企的精英,如果對方是大企業、外企、名企出身,感覺特別好,千方百計都想辦法挖過來,基本上是“內資企業喜歡外企的人,中小企業喜歡大企業的人”,現在似乎仍是這個局面。這里的問題是企業選人應該是“選對的”而不是“選好的”,外企也好,名企也罷,“人”可能只是它們成功的要素之一,這些企業往往都有很好的產品及其他資源;另一方面,外企的職能劃分極其清晰,每個人都只是專注于自己的那塊工作。相比之下,我們很多的內地企業需要的往往是“多面手”,什么都要懂,由于工作性質大相徑庭,結果可想而知。此類問題最為顯著。
 
誤區二:候選人的經歷與企業所需經營模式不符。這個問題也很嚴重,隔行如隔山,鑒于醫藥行業的操作模式較為復雜,一種模式就是一座山,找一個處方藥背景的人來搞普藥,或者找一個自營模式出身的人來做招商,相當于找了個沒做過這方面業務的新人一樣,充其量是社會閱歷和管理經驗豐富一些,結果一般都不會太理想。注射用重組人干擾素α/2b遠策素
 
有這樣一個例子,某知名OTC企業幾年前引進了一名外企的大區經理做銷售老總,這位老兄是處方藥自建隊伍模式出身,而企業是OTC品牌加渠道分銷,完全不是一個路數,之前,企業在業界還有點名氣,現在基本上聽不到聲音了,這不是老總的能力不足,而是操作思路和業務經驗問題。
 
誤區三:沉浸于過往的豐富經驗,難以創新和突破。沒有經驗不行,過于“經驗”也并不是好事,因為他已經形成了思維定勢,而且往往是之前悟的越深,想走出來就越難。筆者曾經接觸過一個藥企,老板為了打破營銷僵局,引進了一個經理人,這位經理人是做普藥終端拉單出身,個人能力也很強,雖然這家藥企同樣是做普藥,也是走終端模式,只不過拉單模式有點老。這條“過江龍”很想向眼下比較流行的終端直供模式改變,而普藥終端拉單和終端直供基本上沒有差別,只向前走了一步,結果這位老兄死活就是沒操作明白,最后陷得越來越深。遠策欣注射用重組人白介素-2
 
誤區四:候選人是“老油條”,職業操守有問題?,F在企業招人往往過于關注候選人的硬件條件和業務能力,不太重視候選者的職業道德和操守,這其實是個很大的隱患,一個道德上有問題的人,能力再強又當如何,甚至把他的能力都用在不該用的地方上,能力越強可能結果越糟。
 
上面幾個問題基本上說的都是經理人的問題,但硬幣都是兩面的,對于職業經理人的水土不服,企業同樣存在問題,典型的包括環境差別和急于求成。
 
企業需與經理人高度融合
企業類型和文化差別比較大,經理人很難生存。簡單地說就是工作環境反差太大了,如果候選人的適應能力有限的話,后果將不堪設想。企業文化的沖突是最棘手的,一個在原來企業很“正常”的動作,在新的企業里可能就觸及到了“雷區”,這個不是哪個組織或者哪個人的對與錯,組織所遵循的價值觀不同,因此,制度和行為可能就不同了,而企業的成長往往就是源于這種文化,不會因為某個人改變,所以問題就出現了。
 
外企背景的候選人如果跳到國企或民企的話,一般都不適應或者需要個適應過程,因為外企的行為方式是基于“事”的,而國企的行為方式是基于“人”的,民營企業的行為是基于“利”。
 
老板急于求成,恨不得一個月改變現狀,經理人“死”在路上。這個問題也很現實,老板找人過來就是要改變業績,當然是越快越好,但總要有個過程,新人熟悉環境、了解人員、改變策略、調整隊伍需要有個階段,市場也需要有個適應期,如果問題復雜的話,時間可能會更長,所以,這里需要考驗兩個要素,老板的“窗口期”和經理人的“加速度”。
 
充分考慮候選人的綜合情況和企業的現實情況是否符合,包括企業類型、文化、發展階段、經營模式、發展領域等,能不能相融合,選擇“合適的”而不是“最好的”。
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